醫(yī)院后勤項目全部外包效果如何?我國很多醫(yī)療機構(gòu)在后勤社會化方面進行了探索和實踐,而且模式眾多、差異很大。有的醫(yī)院幾乎將其非核心業(yè)務(wù)的所有項目都外包給了專業(yè)的外包服務(wù)公司,不僅包括洗滌、餐飲等后勤項目,甚至還包括檢驗等醫(yī)技項目。有的醫(yī)院與其他醫(yī)院或者企業(yè)組建服務(wù)集團,服務(wù)本地區(qū)或跨地區(qū)醫(yī)院的后勤,有的采取分包的模式,有的則采取總包模式。
概括起來,醫(yī)院后勤外包的主要差別體現(xiàn)在兩個方面:一是外包業(yè)務(wù)的范圍;二是醫(yī)院在外包業(yè)務(wù)中的角色和定位。
在外包業(yè)務(wù)的范圍方面,上海某醫(yī)院把后勤服務(wù)、動力設(shè)備、藥房及低值易耗品采購配送等全部實行社會化管理的醫(yī)療機構(gòu),進行了一次大膽的嘗試和探索。
目前,該醫(yī)院共引入九家專業(yè)化服務(wù)公司,涉及醫(yī)院后勤服務(wù)全部項目,以及藥房和低值易耗品的配送服務(wù)。醫(yī)院統(tǒng)設(shè)后勤保障處,分設(shè)后勤服務(wù)、保障服務(wù)和安保服務(wù)三條管理路徑。另外,在保障服務(wù)下設(shè)“醫(yī)學(xué)裝備組、設(shè)施保障組和物資保管組”。全處共有管理人員十六名,承擔醫(yī)院后勤服務(wù)和后勤管理全部工作。
自從實施“后勤服務(wù)全社會化模式”以來,醫(yī)院在后勤管理方面重新調(diào)整了自身的定位,將“監(jiān)管”作為工作的核心。具體的做法為:要求所有下屬公司根據(jù)承擔的工作性質(zhì)和服務(wù)范圍,給每個員工劃定工作責任區(qū),明確崗位職責、工作流程、操作規(guī)范和達標要求。
各后勤服務(wù)公司建立質(zhì)量控制指標體系,處室所有成員根據(jù)分管工作建立巡查監(jiān)督標準,落實日常監(jiān)管工作。
組建多層次全方位的“后勤管理質(zhì)量考核小組”,邀請職工代表、共青團員、社會義工和患者代表廣泛參與,每月開展后勤服務(wù)工作質(zhì)量測定。
房屋修繕項目或基建項目建立“全過程管理模式”,從施工前、施工中、竣工后各個環(huán)節(jié)加以監(jiān)管和控制,形成PDCA 管理圈;成立“后勤管理委員會”,每月組織所有外包單位負責人召開后勤工作例會,創(chuàng)辦后勤服務(wù)《簡報》,點評各服務(wù)公司服務(wù)質(zhì)量。
該院自2006 年正式對外營業(yè)以來,至今已運行了十多年的時間。其采用的“后勤服務(wù)全社會化模式”的效果已經(jīng)顯現(xiàn)。醫(yī)院只設(shè)管理崗位,精簡機構(gòu)、騰出編制,促進了醫(yī)、護等隊伍的穩(wěn)定。醫(yī)院引入專業(yè)化公司,提高工作效率的同時,也改善了服務(wù)態(tài)度。全社會化管理模式實現(xiàn)了醫(yī)院和社會化公司的雙贏。
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